Этапы развития организации. Финансовая политика организации

1. Понятие, цели долгосрочной финансовой политики……………………3

2. Стоимость основных источников капитала………………………………9

3. Дивидендная политика предприятия…………..……………………….15

4. Методы и модели финансового планирования…………………………20

Список используемых источников………………………………………25

1. Понятие, цели долгосрочной финансовой политики

Финансовая политика предприятия - совокупность мероприятий по целенаправленному формированию, организации и использованию финансов для достижения целей предприятия.

Финансовая политика - наиболее важный составной элемент общей политики развития предприятия, которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и т.п. Если рассматривать термин « политика» более широко, то - это «действия, направленные на достижение цели». Так, достижение любой задачи, стоящей перед предприятием, в той или иной мере обязательно связано с финансами: затратами, доходами, денежными потоками, а реализация любого решения, в первую очередь, требует финансового обеспечения. Таким образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.

Основа долгосрочной финансовой политики - четкое определение единой концепции развития предприятия в долгосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

1. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие

страны:

Темп роста внутреннего валового продукта и национального дохода;объем эмиссии денег в рассматриваемом периоде; денежные доходы населения; вклады населения в банках; индекс инфляции; учетная ставка центрального банка.

Данный вид информативных показателей служит основой для проведения анализа и прогнозирования условий внешней среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в финансовой деятельности. Формирование системы показателей этой группы основано на публикуемых данных государственной статистики.

2. Показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка:

Виды основных фондовых инструментов (акций, облигаций и т.п.), обращающихся на биржевом и внебиржевом фондовых рынках; котируемые цены предложения и спроса основных видов фондовых инструментов; кредитная ставка отдельных коммерческих банков.

Система нормативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решений при формировании портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, при выборе вариантов размещения свободных денежных средств и т.д. Формирование системы показателей этой группы основано на периодических публикациях Центрального банка, коммерческих изданиях, а также на официальных статистических изданиях.

3. Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.

Система информативных показателей этой группы необходима в основном для принятия оперативных управленческих решений по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов.

4. Нормативно-регулирующие показатели.

Систему этих показателей учитывают при подготовке финансовых решений, связанных с особенностями государственного регулирования финансовой деятельности предприятий. Источники формирования показателей этой группы - нормативно-правовые акты, принимаемые различными органами государственного управления.

Из внутренних источников , делят на две группы.

1. Первичная информация:

Формы бухгалтерской отчетности;

Оперативный финансовый и управленческий учет.

Систему информативных показателей этой группы широко используют как внешние, так и внутренние пользователи. Она применима при финансовом анализе, планировании, разработке финансовой стратегии и политики по основным аспектам финансовой деятельности, дает наиболее агрегированное представление о результатах финансовой деятельности предприятия.

2. Информация, полученная при финансовом анализе:

Горизонтальный анализ (сравнение финансовых показателей с предшествующим периодом и за несколько предшествующих периодов); - вертикальный анализ (структурный анализ активов, пассивов и денежных потоков);

Сравнительный анализ (со среднеотраслевыми финансовыми показателями, показателями конкурентов, отчетными и плановыми показателями);

Анализ финансовых коэффициентов (финансовая устойчивость, платежеспособность, оборачиваемость, рентабельность);

Интегральный финансовый анализ и др.

Таким образом, для успешной реализации долгосрочной финансовой политики предприятия руководству необходимо, во-первых, обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения; во-вторых, иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения; в-третьих, систематически проводить анализ, позволяющий получить оценку результатов хозяйственной деятельности отдельных ее аспектов как в статике, так и в динамике.

2. Стоимость основных источников капитала

Часто термин «капитал» используется по отношению как к источникам

Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. Поэтому столь востребованными во все времена являются услуги реинжиниринга, сутью которых и есть помощь в переходе организации на следующий этап развития. Как узнать, на каком этапе находится организация? Как распознать наступление следующего этапа? Что конкретно нужно сделать? Какой персонал нужен? Как сохранить свои ценности при переходе? Ответы на эти вопросы будут частично приведены в данной статье.

Для начала немного теории. Цикл развития любой системы проходит четыре этапа, описанных ниже. Переходы между этапами – это кризисы (китайский иероглиф "кризис" состоит из двух слов - "опасность" и "возможность"). В случае успешного преодоления кризиса система переходит на следующий этап (в конце четвертого – на первый этап следующего уровня), иначе – умирает или распадается. Возможно также деление организации на части, создание филиалов либо “почкование”. При преждевременном переходе на следующий этап возможен возврат системы на шаг назад.

Краткие описания этапов развития системы

Этап 1. Зарождение. Создание и распространение принципиально новых идей. Установление объективных закономерностей природы и общества, производство и распространение информации в виде теорий, концепций и т.д. При создании организации – объединение единомышленников для реализации идеи. При переходе на первый этап следующего уровня – создание новых продуктов, поощрение инноваций и экспериментов.

Этап 2. Упорядочивание. Внедрение новых порядков и организационных структур в условиях сопротивления окружающей среды, наведение порядка силовыми методами, смелые эксперименты. Из объема информации выбирается та, которую можно внедрить в практику. Вторая задача этапа – вселить в людей чувство оптимизма, сопричастности, гордости за компанию, дать людям смысл и перспективы.

Этап 3. Оптимизация. Критика допущенных ошибок и реформирование жестких структур, внедрение альтернативных экономических ценностей, быстрое продвижение вперед, накопление материальных ресурсов, развитие социальной сферы.

Этап 4. Стабилизация. Обеспечение стабильного развития и разумное использование накопленных ресурсов, создание почвы для слабых ростков нового. Развитие индивидуальности, открытие талантов.

Что и когда делать

Первый вопрос – как узнать, на каком этапе развития находится организация, и как распознать наступление следующего этапа? Ниже приведены основные признаки каждого этапа, а также действия, которые можно предпринять для перехода на этот этап.

Этап 1. Зарождение

Признаки этапа. Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.

Что нужно сделать для перехода. Поощрение инноваций и экспериментов. Поддержка оригинальных идей, выделение для этой цели части бюджета. Привлечение молодых кадров. Изучение рынка, маркетинг.

Этап 2. Упорядочивание

Признаки этапа. На первом витке развития – увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).

Что нужно сделать для перехода. Документооборот, должностные инструкции, субординация. Официальная регистрация. Дальние перспективы (на 5-10 лет и далее). Массовые продажи товара или услуг. Сотрудничество с государственными и общественными организациями. Благотворительность. Выращивание молодых кадров.

Этап 3. Оптимизация

Признаки этапа. Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.

Этап 4. Стабилизация

Признаки этапа. Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.

Что нужно сделать для перехода. Комфорт рабочих мест, эстетика. Выпуск серийной продукции. Внедрение системы качества. Налаживание системы постоянной обратной связи от клиента. Экономия средств, рационализация производства.

Если определились, на каком этапе развития находится организация, можно проанализировать, какие из актуальных для этого этапа направлений проработаны хорошо, а какие – нет. И тогда становится понятно, что может тормозить развитие, куда стоит направить основное внимание и ресурсы.

Этап 1. Зарождение. Задачи этапа на предприятии

Этап 2. Упорядочивание. Задачи этапа на предприятии

Маркетинг, разведка ресурсов.
Эмоциональное влияние на отдельные социальные группы людей. Cоздание благоприятного имиджа или отрицательного отношения к чему-либов целевых группах.
Упорядочивание работы, создание четкой оргструктуры, подразделений и отделов под конкретно поставленную задачу, оптимизация оргструктуры путем устранения лишних, не оправдавших себя звеньев.
Рациональная перегруппировка кадров.
Систематизация документации и приведение ее в порядок.
Инвентаризация материальных ресурсов.
Изучение конкурентов.
Создание системы безопасности: охрана материальной и интеллектуальной собственности, а также разработка программ действий на случай экстремальных ситуаций или сбоев в нормальном функционировании организации.
Введение внутрикорпоративных правил, порядок и дисциплина.
Многофакторное прогнозирование, проектирование и стратегическое планирование действий. Предвидение кризисных этапах развития событий и осуществление прорывов.
Изучение истории или динамики развития в своей отрасли, составление прогнозов.
Проведение показов и демонстраций.
Общественная деятельность.

Этап 3. Оптимизация. Задачи этапа на предприятии

Налаживание функционирования системы во всем ее объеме, ликвидация узких мест на производстве, стабилизация организации, работающей со сбоями.
Решение задач повседневной инфраструктуры, развертывание системы материально-технического снабжения.
Рационализация производства, введение и эксплуатация сложной техники, отлаживание и ускорение технологических процессов.
Проверка устойчивости продуктов и услуг в условиях неблагоприятного воздействия среды, организация испытаний при перегрузках.
Организация комплексного ремонта оборудования, системы амортизации.
Психологическая помощь, советы по задачам межличностного общения, профилактика конфликтов.
Решение вопросов социального обеспечения, гуманитарной помощи.
Налаживание общественных связей, установление и поддержание неформальных контактов.
Культивирование корпоративных традиций и обычаев, создание и поддерживание морально-этических норм поведения.

Этап 4. Стабилизация. Задачи этапа на предприятии

Рациональное использование имеющихся ресурсов, достижение замкнутого цикла в изготовлении продукции.
Создание методик по развитию творческих способностей сотрудников.
Организация рациональных и комфортных условий труда и отдыха, обустройство окружающей среды и налаживание сети массового обслуживания.
Создание продуктов с высокими потребительскими качествами.

Какой персонал нужен

Иногда встречается мнение, что любого сотрудника можно научить чему угодно. Параллельно ему бытует совершенно противоположный взгляд на это: ведется активная охота за талантами-самородками, прирожденными лидерами и креативщиками. Оба мнения абсолютно правильны – до определенной степени. У каждого человека есть свой потенциал развития, и есть предел, для каждого свой, за который ему сейчас не перейти. Как определить этот предел – вопрос особый и выходит за рамки данной статьи. Сейчас хочется сказать следующее: люди выступают как основными катализаторами изменений, так и их главными нейтрализаторами, и даже поворачивают их вспять. Поэтому правильная расстановка персонала является одним из главных факторов успешного решения кризиса этапа. При этом в первую очередь играют роль их внутренние психологические качества и способности, а уже потом – опыт, знания и квалификация. Психологический портрет сотрудников, востребованных на разных этапах развития организации, описаны ниже.

Этап 1. Зарождение. Они приветствуют свободу мышления, оригинальные идеи, новую интересную информацию, откуда бы она ни исходила. Их восприятие внешнего мира характеризуется открытостью, подвижностью, легкостью, они отбрасывают условности и традиции. Для них характерно ощущение всеобщей целостности и гармонии мира. Психологический возраст, в котором они живут – детство. Все они чувствуют себя, а нередко и ведут как настоящие дети - искренне, непосредственно, с большим любопытством. Они способны всему удивляться.

Этап 2. Упорядочивание. Их основные качества: деятельная натура, страстность, целенаправленность и сила. Они ищут и находят себе поле деятельности, где могут применить свою энергию и почувствовать так необходимый им дух борьбы. Это очень дисциплинированные и организованные люди, умеющие быстро собраться в случае возникновения экстремальной ситуации. Их психологический возраст – молодость. В молодости человек смел, активен и нетерпелив, он жаждет деятельности и самоутверждения. Он вынашивает в сердце честолюбивые мечты о блистательной карьере, крупных завоеваниях, славе и почестях. Они и выглядят внешне молодыми и крепкими, бодрыми и красивыми, хорошо владеющими своим телом.

Этап 3. Оптимизация. Их характер отличается непостоянством, внутренними волнениями. Они неприхотливы в быту, легки на подъем. Резко отказываются от устаревших представлений, критикуя прошлые ошибки и заблуждения, стремятся оградить себя от врагов и противников. Предпочитают постепенное продвижение. По их представлениям, нужно лишь убрать мешающие препятствия, и сразу же впереди откроются неограниченные возможности роста. Они не боятся хаоса и потрясений, умеют работать в условиях стихийности, риска, неразберихи. Хорошо умеют отстаивать себя и свои позиции. Их психологический возраст – зрелость. Человек глубоко задумывается над тем, как он жил раньше и, отказавшись от прежних стереотипов, способен круто изменить ход своей судьбы.

Этап 4. Стабилизация. Их восприятие мира реалистично, превыше всего они ценят стабильность существования и незыблемость оправдавших себя традиций. Это открытые, доброжелательные люди с философским взглядом на вещи. Будучи опытными и искушенными, они умеют ценить благополучие в своем доме, мир и покой на земле. Они умеют рационально потреблять, разумно использовать экономические и природные ресурсов, предпочитают качественные и добротные товары. Психологический фактор играет у них важнейшую роль. Уважают необычных, талантливых, оригинальных людей. Их психологический возраст - старость. Мудрость и опыт, сопутствующие последнему периоду жизни человека, лежит в основе уважения к традициям и значительной доли консерватизма, так характерными для них.

Конечно, вряд ли можно поменять местами главного бухгалтера и инженера, несмотря на все их психологические качества. Но отдать ведущую роль в стратегических вопросах можно либо одному, либо другому. Либо третьему лицу. А при подборе новых людей учитывать психологические особенности кандидатов давно уже научились.

Еще раз хочется обратить внимание читателя на следующий ключевой момент: на каждом этапе развития организации нужен РАЗНЫЙ персонал, иногда даже противоположный предыдущему. То есть другие люди. Так что же, требуется уволить всех и набрать новых, подходящих?

К счастью, это можно решить и другим способом. Как один из вариантов, можно создать четыре отдела (направления, департамента), и на разных этапах управление и ключевые позиции передавать в руки соответствующего отдела. Иногда даже один человек может повернуть поток в нужное русло, если он находится на ключевой позиции. И это не обязательно высокие должности. Бывает, что обычный секретарь, по сути, управляет компанией. Не верите? Взгляните на это с точки зрения того, кто и когда удостаивается допуска к разговору с топ-менеджерами.

Этап 1. Зарождение. Скромная ставка, плюс весомые премии за достижения.

Этап 2. Упорядочивание. Сдельная, дополнительные виды поощрения – внешние знаки отличия: именные призы, грамоты, знаки и т.д.

Этап 3. Оптимизация. % (процент) от вала, прибыли либо иной части финансового потока.

Этап 4. Стабилизация. Ставка либо сдельная (в зависимости от функциональных обязанностей), надбавки за стаж, образование и т.д., социальные льготы.

Корпоративная культура и ценности разных этапов

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности – “семья”. Стиль деятельности характеризуется свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании – всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует ожидать быстрых результатов и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Упорядочивание. Стиль деятельности – “конвейер”. Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Этап 3. Оптимизация. Стиль деятельности – “рынок”. В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух соревнования, независимость поступков и суждений. Ценится умение рисковать и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 4. Стабилизация. Стиль деятельности – “коммуна”. Ценится слаженность коллектива, удобные условия труда, стабильный порядок. Не любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

И здесь, как и в случае с персоналом, получается та же проблема: с одной стороны, на разных этапах развития организации приветствуются разные ценности, а с другой, - не менять же корпоративную культуру при каждом переходе на новый этап, эдак и всех старых клиентов растерять можно!

Но это не проблема и не противоречие. Корпоративная культура остается верным и неизменным стержнем, на каждом этапе приобретая только чуть-чуть другие формы, добавляя нюансы или вариации. Если провести аналогию с одеждой, то можно оставаться всегда верным спортивному стилю одежды, но каждый сезон, следуя моде, то менять покрой, то играться с оттенками цвета, то экспериментировать с аксессуарами. Так и с корпоративной культурой: сохраняя ключевые ценности, на каждом этапе делать определенный акцент.

Переходы без разрушений

При любом серьезном изменении в организации существует риск потерь и утрат. Более того, потери будут обязательно. Могут уйти люди, которым не понравится “ветер перемен”, может уйти часть клиентов, которые отстанут от новой политики формирования цен. Может даже куда-то “пропасть” часть документации или начнет выходит из строя дотоле стабильная локальная сеть. Это все нормально, и к этому нужно быть готовым. Вопрос состоит в том, как минимизировать эти потери, как выйти из кризиса с обновленной, а не утраченной верой в собственные силы и правильность выбранного пути. Это можно сделать, если следовать некоторым общим правилам любых серьезных изменений:

Делайте все постепенно и плавно. Любые резкие рывки и повороты могут оборвать связи и поломать систему. Не стоит объявлять в понедельник утром на планерке, что "теперь мы будем жить по-новому", увольнять всех несогласных и сразу же вводить новую систему оплаты. Для начала нарисуйте предполагаемую схему, продумайте детали. Обсудите план изменений с ближайшим окружением. Попробуйте поработать месяц-другой "в двойном стандарте", т.е. фактические расчеты ведутся по-старому, но параллельно рассчитывается, а как бы это выглядело по-новому.
Проводите изменения уверенно, настойчиво и достаточно быстро. На первый взгляд, это противоречит предыдущему пункту. Тем не менее, уверенность, быстрота и плавность вполне сочетаются между собой. Будьте последовательны. Принятые решения следует воплощать в жизнь, иначе сотрудники привыкнут действовать по-принципу "подождем, а то опять все поменяется". Конечно, в исключительных ситуациях можно и нужно менять решения и планы, но это не должно становиться правилом.
Будьте открыты и честны, чувствуйте обратную связь. Предоставьте сотрудникам достаточно информации для понимания и принятия необходимости изменений. В случае недостатка данных люди склонны придумывать свои, не всегда наилучшие интерпретации происходящего. Можно проводить общие собрания, выставить информацию на внутренний корпоративный сайт, в стенгазету, сделать рассылки. Акцентируйте на том, что изменения принесут в первую очередь позитивные вещи: когда свободу и расширение границ, когда уверенность в завтрашнем дне и стабильность, а когда – профессиональный рост и возможность повысить свой доход. И дайте возможность сотрудникам высказаться до того, как изменения начнут происходить, иначе у них останется ощущение, что их не выслушали, не приняли во внимание.
Проведите адаптационные мероприятия. Например, корпоративные тренинги (миссия и цели, командообразование, само-менеджмент). Старым сотрудникам они помогут принять новые правила игры, новым – плавно влиться в уже сложившийся коллектив.

И опять же, на каждом этапе развития организации есть свои собственные риски, характерные именно для этого этапа:

Этап 1. Зарождение. Свобода слова и нетерпение. Опережение времени, несвоевременность. Теоретизирование и неспособность практической реализации, невозможность планомерной экспансии. Нелюбовь к жестким рамкам – заповедям, кодексам, правилам, отсутствие стабильности. Подмена понятия морали понятием справедливости. Неспособность сохранять и накапливать ресурсы.

Этап 2. Упорядочивание. Нет места инакомыслию, запрет на оригинальность мышления. Этика подменяется идеологией. Производительность труда стимулируется волевым нажимом и взвинчиванием энтузиазма. Частное предпринимательство не ценится, невозможно гибко реагировать на изменение ситуации. Пренебрежение к “обывательским радостям”, получению удовольствия.

Этап 3. Оптимизация. Охота к перемене мест и рода занятий, пренебрежение к здоровью. Сухость в общении. Боязнь открыть свои творческие достижения для всеобщего обозрения. Разрушение общественных ценностей, нет ощущения единого целого.

Этап 4. Стабилизация. Страхи давления извне, покушения на свои удобства, личные права и внутреннюю свободу. Поверхностность убеждений. Жизнь в настоящем, не задумываясь о прошлом и будущем. Неуважение к знаниям и авторитетам. Слабая конкурентноспособность, остановлен рост.

Управление развитием

Можно прятаться от перемен, сохраняя хотя бы то, что есть. Но и это не вечная ситуация. А можно осознанно и продуманно, вооружившись знаниями и поддержкой профессионалов, управлять собственными изменениями. Быть готовыми к следующему повороту. Действовать заранее, а значит, более конструктивно и эффективно. И это – осознанное развитие бизнеса.

Наталия Бережная

Р. Левицки, М. Стивенсон и В. Банкер (Lewicky et al., 1997) считают, что формирование доверия в деловых отношениях проходит три фазы. На первой, когда доверие, собственно, еще не сформировано, отношения строятся на основе расчета. В таких отношениях предполагается, что другому партнеру невыгодно нарушить свои обязательства. Если они не будут нарушены, то процесс формирования доверия перейдет во вторую фазу - фазу знания. Для ее протекания значимыми являются опыт отношений, частота и глубина контактов и взаимодействия. Если доверие соответствует ожиданиям сторон, то в развитии отношений наступает третья фаза - тождества, которая характеризуется признанием общности ценностей, целей и интересов взаимодействующих сторон. Отношения доверяющих друг другу людей характеризуются психологической близостью и стабильностью. Авторы подхода отмечают, что темп перехода отношений из одной фазы в другую может быть различным, иногда отношения прерываются на какой-либо стадии. Это зависит от большого числа объективных и субъективных факторов.

Как внедрить в управление элементы доверия?
В идеале процесс преобразования в основанную на доверии организацию должен проходить три стадии.
На первой стадии весь процесс инициируется руководством, которое формулирует свое видение ключевых моментов основанной на доверии организации. Затем это видение необходимо оформить и продумать способы его донесения до сотрудников. Эти действия не стоит конкретизировать на данном этапе. Здесь важнее определиться с направлением, по которому будет развиваться организация, чтобы стать основанной на доверии и эффективно функционирующей. Также важно мотивировать менеджеров среднего звена к активной поддержке переходного процесса.
На втором этапе концепция основанной на доверии организации должна быть донесена до всех сотрудников. Основная задача менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы постоянно стимулировать переходный процесс. Следует максимально оперативно известить сотрудников о преимуществах концепции и показать ее положительное влияние на рабочий процесс, обусловленное более открытой коммуникацией, большей ответственностью за свои действия и большей зависимостью между работой и ее оплатой. Это мобилизует их готовность к изменениям и мотивирует повышение эффективности деятельности.
На третьей стадии должна постоянно проводиться оценка происходящих событий. Менеджеры среднего звена отслеживают отношение персонала к ним. Таким образом легко понять, успешно или нет идет процесс преобразования в организацию, основанную на доверии.
Управление НКО: ставка на доверие. 2008

Исследователи отмечают факторы и процессы, которые способствуют формированию относительно высокого уровня доверия с самого начала взаимодействия двух участников организационной структуры. Первоначальное доверие формируется при следующих условиях: 1) существование предрасположенности к доверию, готовности доверять у кого-то из участников взаимодействия; 2) наличие институционального доверия; 3) наличие процессов категоризации и иллюзий контроля. Институциональное доверие возникает в ситуациях, когда человек верит в существование объективных обстоятельств, обеспечивающих выполнение взаимодействующими сторонами своих обязательств.

Ожидание высокого доверия в начальных отношениях будет очень слабым при следующих условиях: 1) когда это ожидание поддерживается только немногими предшествующими случаями; 2) когда оно основывается на допущениях, предположениях; 3) когда велик уровень риска.

Как развить доверие в команде: мифы и реальность
Доверие членов команды друг к другу проходит три основные стадии: расчет, опыт, тождество.
Стадия расчета основана на своеобразном балансе всех «за» и «против», которые доверяющий мысленно подсчитывает в случае нарушения партнером взятых обязательств. Доверие на этой стадии достаточно шатко, развивается медленно, осторожно и может исчезнуть в результате одного ошибочного шага. При этом для его развития принципиально важны частота контактов в команде, соблюдение договоренностей в мелочах: вовремя перезвонить, направить запрошенную информацию. Основное значение в это время имеет рациональная составляющая доверия, члены команды должны убедиться в компетентности, надежности, предсказуемости друг друга. На этой стадии особенно необходимы малые победы: успешное решение незначительных проблем совместными усилиями.
На стадии опыта различные гарантии и противовесы в значительной степени теряют свой смысл, поскольку о поступках партнера в будущем можно судить по его поведению в аналогичных ситуациях в прошлом. На этом этапе возрастает значение эмоциональных составляющих доверия - доброжелательности и открытости к обсуждению проблем. При этом доверие повышается в серьезных кризисах, критических ситуациях, для разрешения которых требуется взаимопомощь. Наоборот, если, столкнувшись с трудностями, менеджеры «слишком заняты» или опасаются откровенно выражать свое мнение по сложным вопросам, команда рискует потерять доверие навсегда. Как показывают исследования, закрытость - самый верный путь к разрушению доверия, так как позволяет членам коллектива приписывать поведению друг друга любые, даже самые нелепые мотивы.
На стадии тождества члены команды являются группой с единой системой ценностей. Они настолько хорошо понимают друг друга и схожи в оценках происходящего, что вполне могут доверять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с остальными людьми. На этой стадии даже серьезные единичные срывы, вызванные ошибочными решениями кого-либо из членов группы, не снижают доверия, если остальные уверены, что сотрудник следовал командным принципам.
Нестик Т. А., 2005. С. 33

Т. А. Нестик отмечает, что одним из критериев доверия сотрудника своей организации как работодателю является то, насколько он, с его точки зрения, может рассчитывать на поддержку коллектива. Если человек приходит в подразделение и начинает полностью отдаваться работе, то очень важно - поддержат другие сотрудники его порыв или, напротив, начнут его одергивать, говоря, что он их «подставляет», завышает планку, норму выработки. То же самое можно сказать и о каком-то очень сложном проекте, когда степень удовлетворенности отношениями с руководством, с коллегами внутри этого проекта сказывается на удовлетворенности работой в целом.

А. Б. Купрейченко на основании результатов своего эмпирического исследования доверия в организации, а также теоретического и эмпирического анализа структуры доверия сформулировала некоторые рекомендации по целенаправленному формированию компонентов доверия в деловой сфере.

Один из основных компонентов доверия - надежность партнера по взаимодействию. Он формируется, если сторонами выполняются принятые обязательства, которые у различных заинтересованных групп, естественно, разные. Клиентов фирмы интересует выполнение обещаний в отношении качества продукции и услуг, цен и сроков сделок. Работники фирмы ждут от руководства стабильной занятости, карьерного роста, объективной системы поощрений и наказаний. Руководство, в свою очередь, рассчитывает на высокую производительность труда, эффективное обучение и повышение знаний и навыков персонала и т. д.

Важным элементом доверия, основанного на надежности, отмечает А. Б. Ку-прейченко, является оказание поддержки и проявление заботы. Так, предприятия ожидают от своих партнеров, акционеров, клиентов и государственных структур понимания и помощи в сложной ситуации: пролонгации кредитов, отсрочки платежей, сохранения приверженности марке, поддержки сокращения персонала и терпимости к временным убыткам. Для работников фирмы проявлениями заботы станут различные виды страхования, гарантии занятости или дополнительные пособия при сокращении, гибкий график работы, различные формы дополнительных отпусков и т. д. Руководство предприятия рассчитывает, что персонал в кризисной ситуации поддержит ряд вынужденных мер, например задержку заработной платы или сокращение рабочих мест. Важным показателем заботы является проявление активного интереса к работе, признание заслуг и личного вклада.

Экономическое содержание категории доверия носит наиболее конкретный и прикладной характер. Доверие в экономике можно рассматривать на различных уровнях. В наиболее агрегированном виде доверие может быть рассмотрено на микро- и макроуровне, т. е. на уровне отдельной организации и экономики в целом.
В этом смысле повышение уровня доверия в организациях зависит от создания условий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни, под которым понимается определенная совокупность потребностей работника и степень их удовлетворения. Ниже приводятся показатели качества трудовой жизни, опубликованные Исследовательским институтом труда Америки.
1. Справедливая заработная плата - равная плата за равный труд, справедливо обоснованная дифференциация оплаты труда. Рекомендуется учитывать уровень индивидуальной ответственности за результаты общего труда, предусматривать дополнительное вознаграждение за длительный стаж работы в компании.
2. Программа дополнительных выплат - выплаты работнику и его семье в случае болезни, а также оплачиваемое время отдыха в связи с праздниками, отпусками, оплачиваемые отпуска для получения образования.
3. Условия безопасности труда и охрана здоровья. Сюда же относятся установление нормальной продолжительности рабочего дня, пенсионного возраста и другие факторы, определяющие социальные права работников.
4. Гарантия занятости - обеспечение непрерывности трудового стажа и уверенности работника в своем будущем. Предпринимателям рекомендуется брать на себя часть расходов, которые возникают в связи с вынужденной сменой места работы (дополнительное профессиональное обучение, переквалификация).
5. Развитие способностей работников - программы повышения общеобразовательного и профессионального уровня, переподготовки, самореализации личности.
6. Социальная интеграция - благоприятный социально-психологический микроклимат; отношения руководителей и подчиненных, способствующие откровенности и доверительности, свободе от предрассудков и равенству людей независимо от ранга и положения.
7. Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициативы, выдвижения новых идей. Осознание работника, что деятельность его организации позитивно влияет на развитие общества.
8. Демократия на производстве. Работникам обеспечены права и привилегии, вытекающие из их принадлежности к организации (свобода слова, право на невмешательство в личную жизнь, отсутствие какой-либо дискриминации и право на участие во всех связанных с работой мероприятиях).
9. Стиль жизни - работа должна быть гармоничной частью жизни индивида. Графики работы, командировки и сверхурочная работа должны быть разумно сбалансированы с обязанностями перед семьей, свободным временем, используемым для отдыха и развития личности.
Мильнер З. Б., 1998

Одним из значимых слагаемых доверия в организации является ощущение единства (тождественности), наличие общих целей и принципов - одна компания, одно видение. А. Б. Купрейченко считает, что важно развить у работников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп и подразделений. Это создается при помощи различных средств. Одним из них является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность делового и личного общения между руководством и персоналом.

В качестве дополнительного средства А. Б. Купрейченко рекомендует использовать специальные тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства - обеспечение открытой информации о целях и мотивах действия руководства и различных подразделений. Сближению работников подразделений способствуют совместная работа над проектом, целевые собрания для обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации, т. е. все возможные формы коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

И наконец, третий компонент доверия - предсказуемость, или знание, - сформируется при четком следовании разработанной стратегии, при отсутствии резких изменений курса и если любые перемены ранее принятых решений будут иметь обоснование, если будет соблюдаться честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Для целенаправленного формирования честного и последовательного поведения своих служащих руководство фирмы может применить ряд мер, считает А. Б. Купрейченко. Начинать необходимо с демонстрации собственных порядочности и последовательности. Кроме того, важно поощрять и приводить в пример тех работников, которые следуют этим принципам. Здесь также существенную роль играет организация прохождения информации. Если руководство фирмы не объяснит своевременно причины, вызвавшие изменение стратегии, своим партнерам и работникам, то достоверная информация будет заменена слухами, что крайне негативно скажется на уровне доверия.

Для того чтобы эффективно применять на практике эти рекомендации, пишет А. Б. Купрейченко, необходимо четко представлять особенности взаимодействующих экономических субъектов, характер их связей, взаимные ожидания и особенности социальных групп, представителями которых они являются. Комплекс мероприятий по формированию доверия в организации должен соответствовать организационной структуре и типу корпоративной культуры. Важное место занимает и учет особенностей внешней среды фирмы. Так, для российских представителей делового мира, отмечает автор, по экономическим причинам пока недоступен ряд способов формирования и поддержания доверия, в частности гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении персонала или забота о своих пенсионерах.

Любая организация является целенаправленной системой деятельности. Все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на разнообразные задачи, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности. К процессу создания и функционирования организаций может быть применен инженерный (инжиниринговый) подход, позволяющий конструировать эффективные организационные системы.

… назначение цели и выбор средств ее достижения составляют смысл

изучения систем. Существование теории систем оправдано

возможностью ее помощью достигать желаемого

состояния системы.

<В.Д. Могилевский>

1. Организации как целенаправленные системы деятельности

Организация возникает в том случае, когда между некоторыми исходными объектами (в частности, людьми и/или группами людей) возникают закономерные, устойчивые на определенном отрезке времени отношения, актуализирующие или ограничивающие какие-то свойства создаваемой или трансформируемой системы.

Создание и функционирование организаций представляют собой варианты целенаправленной системы деятельности, а сами организации (предприятия, компании, концерны, общины, клубы и др.) фактически выступают инструментами достижения поставленных целей. При этом конкретный набор декларируемых целей может варьироваться в очень широких пределах - от извлечения материальной выгоды до разрешения политических, социальных, морально-этических или каких-либо иных противоречий. Таким образом, все формы организаций появляются и развиваются как своеобразные отклики на множества задач, которые ставит перед собой человек или группа людей в ходе их целенаправленной деятельности.

Пример 1. Организация в действии.

Задача: пусть требуется повалить целую рощу деревьев. Можно конечно ждать, когда это событие Z (все деревья легли на землю), произойдет само собой. Например, к нам в гости пожалует залетный торнадо с клеймом "Made in USA". Но это очень маловероятно, если вести речь о России. Словом, вероятность р самопроизвольного перехода к событию Z почти не отличается от нуля.

Но к задаче вырубки рощи можно подойти иначе - целенаправленно , а именно, целенаправленно набрать команду лесорубов, снабдить их инвентарем, и установить график вырубок, что с новой вероятностью Р, много большей р, обеспечит нам состояние Z (все деревья лежат на земле).

Вы почувствовали разницу? В этом и состоит сущность организаций.

Достаточно условно можно выделить два основных пути создания организаций: (1) интуитивный, стихийный; (2) целенаправленный, научно-обоснованный. В первом случае можно говорить о случайном процессе совершенствования и/или появления некоторой системы деятельности (т.е. о самоорганизации некоторой системы деятельности), а во втором - об управлении процессом создания системы деятельности, которое так же может проходить попутно с процессом самоорганизации. При этом сам процесс формирования или изменения новой организационной единицы может быть качественно охарактеризован как эволюционный, адаптивный, регрессионный и т.д. Большинство из этих понятий не имеют однозначной трактовки и часто используются достаточно произвольно. Так, например, эволюция есть видоизменение системы в сторону повышения ее приспособленности (оптимизации некоторых параметров) к условиям внешней среды. Основной особенностью, отличающей развитие от других динамических процессов, например, от процесса роста, является качественное изменение во времени параметров, характеризующих состояние системы (для процесса роста характерно лишь количественное изменение параметров), причем это изменение носит скачкообразный, часто необратимый характер. Целенаправленное действие отличается от спонтанного, прежде всего тем, что оно повышает вероятность перехода системы из текущего состояния в некоторое заданное состояние. Очевидно, что именно в инициировании таких изменений состоит смысл управления.

Введем ряд формальных обозначений и аббревиатур:

ЦД - целенаправленное действие (Q);

R - ресурсы (материально-технические, финансовые, трудовые, информационные), расходуемые на осуществление целенаправленной деятельности;

S - условия среды (внешнее окружение, макросреда) , в которой происходит действие Q;

Z - цель действия (событие цели);

W - “побочный продукт ”, сопровождающий осуществление события цели Z;

ЦЗ - целевое звено - характерное для данного целенаправленного действия сочетание S + R + Z + W;

р - вероятность самопроизвольного осуществления события, эквивалентного Z;

Р - вероятность целенаправленного действия.

Как правило, Р > p ³ 0.

Целенаправленное действие Q, таким образом, является "мостиком" (инструментом, механизмом, способом, трансмиссией и др.) для перехода от ситуации с имеющимися ресурсами (R, S) к новой ситуации Z, причем переход, как правило, сопровождается выделением побочных продуктов W, а вероятность его осуществления больше вероятности самопроизвольного осуществления события, эквивалентного Z. В формализованном виде общая схема целенаправленного действия (Q):

Q(P>p): [R,S ] ® [Z ,W ] (1)

Подчеркнем, что под целенаправленным действием (Q) или оператором целенаправленного действия Q понимается любой процесс, механизм, последовательность действий (операций), существующая и/или создаваемая для совершения определенной работы.

Пример 2. В роли операторов ЦД выступают:

Отдельные технические устройства (например, операторы по целенаправленной утилизации энергии ископаемого топлива, орудия труда):

- люди (специалисты, как операторы для совершения определенных действий в определенных условиях с высокой вероятностью P);

- бинарные системы "человек" + "человек", "человек" + "технические устройство" (примером такой комбинации является универсальный магазин - целенаправленная система сбыта товаров - в которую входят как специалисты (например, менеджеры по продажам), так и технические устройства (принтеры, печати, калькуляторы, устройства освещения помещений и т.д.), совокупное использование которых должно в идеале увеличивать вероятность P осуществления акта продажи).

Пример 3. Бизнес-процессы и логистические цепочки как частные случаи операторов целенаправленной деятельности.

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер, Чампи, 1999).

В логистической парадигме в рамках бизнес-процесов выделяются отдельные операции , соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред. В частности, используется понятие "логистика сервисного отклика" (service response logistics, SRL), которое определяется как процесс координации логистических операций, необходимых для оказания услуг наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей (Ballou, 1993). Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием - как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистический цепочек.

На этом сайте мы рассматриваем все типы организаций как сложносоставные операторы целенаправленной деятельности в указанном выше смысле. Использование определенных наборов подобных операторов позволяет реализовать базовую цепочку "цель (задача) – организационное решение".

Именно в осознанном, обоснованном комбинировании операторов целенаправленной деятельности и состоит суть организационного и социального конструирования .

2. Типология организаций

Каждая научная дисциплина предлагает свой подход к классификации организаций, соответствующий ее предметной области. На наш взгляд все эти определения по-своему верны в контекстах, для которых были сформулированы.

В рамках данной статьи мы не считаем необходимым обсуждать эти классификации. Остановимся на том, что организация представляет собой инструмент достижения совокупности целей, сформированных основными заинтересованными группами (в первую очередь собственниками, высшим руководством, персоналом, потребителями, обществом и т.д.). Это определение носит сущностный характер и не имеет отношения к организационно-правовой форме конкретной хозяйствующей единицы.

Мы основываемся на предположении на том, что независимо от определения организации она:

действует по схеме (1), т.е. является целенаправленной системой деятельности;
создается и развивается на основании конкретной совокупности целей (задач), к достижению которых направлено ее существование.

Таким образом организация это общественная форма разрешения социальных задач и противоречий . Отметим, что под задачей мы понимаем строго сформулированное противоречие между желательным (целевым) и фактическим состояниями.

Пример 4. Социальные задачи и противоречия:

4.1. Знаменитое революционное противоречие "верхи не могут <компетентно управлять>, а низы не хотят <жить по старому>" породило огромный спектр организаций, каждая из которых на свой манер решает это противоречие. Самыми известными из них являются, вероятно, такая организация как парламент и террористические организация.

4.2. Задача распространения сведений о своей продукции (подзадача расширения сбыта) родила в свое время фигуру рекламного агента, и впоследствии - такую организацию как рекламное агентство.

При этом все цели, декларируемые организациями, в конечном итоге имеют социально-психологическую природу.

Пример 5. В 2001 г. сорвалось объединение компаний Lucent Technologies и Alcatel, в 1999 г. - Texaco Inc.и Chevron Corp, в 1998 - Monsanto Co. с American Home Products Corp. Несмоненно, все эти слияния увеличили бы благосостояние соединяющихся компаний. Причины срывов переговоров во всех случаях - два топ-менеджера не смогли договориться, кто из них будет руководить объединенной компанией, т.е. предпочли променять благосостояние компании на свой личный общественный и профессиональный статус.

Исключительно целевой характер создания и функционирования организаций позволяет предложить базовую типологию организаций, сгруппированных по признаку цели.

На наш взгляд, введенных нами в записи (1) компонентов целенаправленного действия достаточно, чтобы набросать эскиз типологии организаций. Практически любую организацию можно подвести под описание схемы целенаправленного действия (1). Для этого спросим себя: с какой целью объединяются люди и/или группы людей? То есть, с какой целью создаются те или иные организации? И на основании (1) ответим, что люди и/или группы людей создают организацию (см. табл. 1.1):

1. Для обобществления/раздела ресурсов R

Пример организации, созданной для этой цели:

Консорциум - форма организации, представляющая собой временное объединение между несколькими банками или промышленными компаниями в целях совместного размещения займа или осуществления капиталоемкой фазы к/л проекта, когда финансовых ресурсов одного участника становится недостаточно.

2. Для удаления/переработки побочных продуктов W

Пример организации:

Психическая больница - организация, созданная по мнению М. Фуко для "утилизации" индивидов, чье поведение носит по отношению к социуму разрушающий характер.

3. Вокруг общих и/или дополняющих друг друга целей Z(1) … Z(n)

Пример организации:

Фирменный магазин - состоит из подсистем деятельности цели которых не являются общими. Так, отдел сбыта в магазине - это система ЦД, специализированная на создании операторов, обеспечивающих сбыт товаров. Операторами здесь выступают методы продаж - от вербальных до невербальных - и оборудование, ускоряющее оформление отчетности и сделок и обеспечивающее выигрышную подачу товара выставочное оборудование. Сотрудники этого отдела заинтересованы в максимальных объемах продаж. С другой стороны, соседний отдел - отдел закупок и хранения товара - преследует свою цель обеспечения наискорейшего перевода всех наличных и безналичных средств фирмы в товар. Между целями этих подсистем есть очевидное противоречие: продавцы хотят продавать все больше и больше, а отдел закупок не может обеспечить их неограниченным количеством товара. Однако в комплекте с такими подсистемами как отдел финансов и отдел рекламы, образуется жизнеспособная ИС деятельности - простейшая целенаправленная система фирменного магазина.

4. Для бесконфликтного и/или взаимовыгодного использования ситуации S

Пример организации:

Картель - социальное объединение политических партий, созданное для проведения общей согласованной программы по важному вопросу.

5. С целью обобществления/раздела новых операторов

Отдел (на заводе, в НИИ) - создается для интеграции деятельности специалистов, создания новых методик и расширения возможностей инструментальной базы.

6. Различные смешанные формы объединений, основанные на комбинациях пп. 1- 5

Казино - решается задача обмена денег на эмоции.

Родовая община - решается задача эффективного совместного использования ресурсов R (земля) и операторов (средства производства, люди - участники общины).

Таблица 1.1

Типология организаций

Типы организаций (группировка по целевому признаку)
Группы целей	Обобщение / разделение ресурсов	Удаление / переработка побочного продукта	Реализация общих / дополняющих целей	Бесконфликтное и/или взаимовыгодное использование ситуации	Обобщение / разделение / формирование операторов деятельности	Различные комбинации предыдущих целей
Пример организаций	Коммерческое предприятие, консорциум	Психиатрическая больница, "кладбище" промотходов	Ассоциации, союзы, супермаркеты	Картели, депутатские группы	Функциональные отделы, бригады, команды	Казино, родовая община

В рамках предложенной типологии (табл. 1.1) становится по существу неважным, является ли, например, организация коммерческой. Акцент сделан на том, что каждая организация решает какую-либо задачу, и эта задача может быть совершенно необязательно связана с получением прибыли. Мы не утверждаем, что наша типология схватывает все особенности какой-либо конкретной организации. Но её использование позволяет быстрее определить ключевые проблемы, тормозящие развитие той или иной формы организации и переключаться на поиск новых форм, позволяющих разрешать возникающее противоречие.

3. Что такое организационное и социальное конструирование?

Выше мы отметили, что организация это общественная форма разрешения социальных задач и противоречий. Этот подход позволяет отнестись к типично социологическому предмету - социальному объединению (социальному взаимодействию) - с инженерных позиций. Действительно, инженер, создавая и/или совершенствуя какую-либо техническую систему, начинает свою работу с формулирования технического противоречия между желаемым (Z) и имеющим место (S). Далее происходит инвентаризация т.н. вещественно-полевых ресурсов (R), имеющихся в его распоряжении. И только потом строится оператор целенаправленного действия, благодаря которому становится возможным переход (1):

Q(P > p): ® .

В свете сказанного нами относительно природы организационных систем (в частности, целенаправленности функционирования) и их типологии, нет принципиальных ограничений на то, чтобы применить вышеописанную инженерную процедуру к проблеме создания организаций.

Примечание в тексте

К сожалению, навыки распознавания социальных противоречий у наших руководителей и социальных работников либо сводятся к интуиции и чутью, либо отсутствуют. Между тем любому менеджеру, желающему профессионально развиваться, необходимо ежедневно практиковаться в выделении социальных и организационных противоречий. Чтобы начать чувствовать нарождающиеся социальные противоречия, необходимо, как и во всякой творческой деятельности, решать соответствующие задачи . Поэтому на нашем сайте мы завели рубрику "Задачник по социальному конструированию", куда Вы можете помещать свои собственные задачи, "выстраданные" на собственном опыте, либо почерпнутые из книжек и/или знакомиться с известными нам задачами, пытаясь их решать иначе, нежели это сделали мы или авторы этих задач. Следует помнить, что в жизни у каждой задачи есть несколько решений.

Подчеркнем, что использование "инженерной парадигмы" в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Общее представление об организации как о системе универсальных схем было сформулировано еще в 20-х годах XX века в работах А.А. Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки (тектологии). В трудах И.С. Ладенко посвященных "интеллектуальным системам" был поднят вопрос о деятельности как о схемно-рефлексируемой сущности, рассмотрена общая проблематика взаимосвязи деятельности, мышления, обучения и управления на основе универсальных моделей. Ориентированное на практику модельное описание иерархической организации как совокупности координируемых решений разработано М. Месаровичем. Инженерный (или "инжиниринговый") подход является основой общепринятых стандартов бизнес-моделирования (например, методологии IDEF) и методологии структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique, SADT), базой функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, ABC) и реализуется в целом ряде программных комплексов (ARIS, IDEF/ Design, Rational Rose, SAP R/3, "Галактика", "Парус", "Эталон" и др.).

Возможность использования инженерных методик к социальной материи была доказана в целом ряде методологических работ последних десятилетий (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Радшун Р.В., 1997; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000). В частности, было показано, что все целенаправленные системы деятельности развиваются по однотипным закономерностям и поэтому опыт совершенствования такой целенаправленной деятельности как создание новых объектов техники может быть (с оговорками) перенесен в сферу социального и организационного конструирования.

Итак, под организационным конструированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (организацию). Каждая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность P целевого исхода.

Основу процесса конструирования составляет разработка формально-логической модели организации, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп. Как и в инженерном проектировании (см., напр., Ильичев А.В., 1991) на начальном этапе выбирается облик системы, соответствующий заданной цели и ресурсам, рассматриваются альтернативные варианты достижения заданной цели и выбирается наилучший из них. Завершает этап разработка тактико-технического задания на разработку социальной системы, что, например, включает в себя: 1) определение набора операторов целенаправленной деятельности (Q) (например, набора нужных специалистов, состава машинного парка, методическое обеспечение) ; 2) определение возможных вариантов ресурсного обеспечения (R) (например, заключение договоров на поставку сырья и энергоносителей, подключение к Internet ); 3) модель взаимодействия организации с внешней средой (например, организация каналов товародвижения, оформление нормативных документов, открытие счета в банке ); 4) возможные варианты организационно-правовых форм существования организации (например, регистрация предприятия как юридического лица ) и т.д..

В результате должен быть составлен документ (проект), включающий: 1) обоснование предлагаемых решений; 2) процессную модель организации в целом; 3) параметры основных процессов (целенаправленных действий); 4) требования к персоналу организации; 5) развернутые технико-экономическое, социально-психологическое, экологическое и другие задания на проектирование.

Затем на основании проекта осуществляется сборка/переделка социальной системы и последующая ей эксплуатация.

Как показано в работах (Злотин Б.Н., Зусман А.В., 1989; Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000) проект организации (как целенаправленной системы деятельности) строится на стандартных процедурах, причем имеется считанное количество таких процедур. Разные авторы называет их по разному. В меметике (Dawkins, 1993) они называются мемами , в социоэргонике (Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н., 2000) стандартами на решение социальных противоречий . Вся их совокупность образует своего рода конструктор приемов, на основании которых может быть построена или модернизирована социальная система как средство преодоления социального противоречия. Таким образом проектирование организации может рассматриваться как процесс конструирования оператора ЦД на базе некоторого набора стандартов.

Работа содержит материалы, полученные при выполнении проекта Российского фонда фундаментальных исследований № 00-06-80195.

Литература

Ballou R. H. Bussiness Logistics Management. 3 ed. - N. Y.: Prentice Hall International, Inc., 1993.
Dawkins, R. 1993. Viruses of the Mind, in Dahlbom B. (ed.) Dennett and his Critics: Demystifying mind . Oxford: Blackwell, рр.13-27.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). - М. - Л.: 1929. - 153 с.
Злотин Б.Л., Зусман А.В. Модели для творца. // Журнал ТРИЗ. - 1994. - №1(9). - С.82-91.
Ильичев А.В. Эффективность проектируемой техники: Основы анализа. - М.: Машиностроение, 1991. - 336 с.
Корогодин В.И., Соснин Э.А., Пойзнер Б.Н. Рабочая книга по социальному конструированию (Междисциплинарный проект). Ч.1. - Томск: Изд-во Том. ун-та, 2000. - 152 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 336 с.
Никаноров С. П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. М., Наука, 1972.
Никаноров С. П. Характеристика и область применения концептуального проектирования систем организационного управления (КП СОУ). В сб. научных трудов “Концептуальное проектирование систем организационного управления (КП СОУ) и его применение в капитальном строительстве”. ЦНИИЭУС Госстроя СССР. М., 1989, с. 8 - 29.
Николаев В.И., Брук В.М. Системотехника: методы и приложения. - Л.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1985. - 1999 с., ил.
Радшун Р.В. Почему оправдано распространение ЗРТС на системы любой природы // Журнал ТРИЗ. - 1997. - №1(14). - С.44-45.
Сорокин П.А. Система социологии. Т.1. Социальная аналитика: Учение о строении простейшего (родового) социального явления. - М.: Наука, 1993. - 447 с.
Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997. - 332 с.